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des Côtes d'Armor

Témoignages RH

"Mettre en place un laboratoire d'idées en lien avec les ressources humaines" : tel est l'objectif de cette série de reportages lancée par l’Observatoire Régional de l’Emploi Public Territorial et des Ressources Humaines.

Valorisons les bonnes pratiques RH en Bretagne !

Si vous avez mis en place, un ou plusieurs projets / démarches RH innovants ou réussis, n’hésitez pas à prendre contact avec les chargées de missions Observatoire, afin de partager et valoriser cette expérience à l’échelle régionale.
L’objectif de ces reportages est de capitaliser les bonnes pratiques RH sur le territoire Breton.

 

Si les services RH sont souvent confrontés à des questionnements similaires, peu importe la taille et le type de structure, les pratiques et méthodes appliquées varient très souvent d'une structure à l'autre. Comment savoir si celle retenue sera la bonne ? N'y a-t-il pas d'autres alternatives ? Quelles seront les conséquences de la mise en place de tel ou tel projet innovant ?

Face à ces interrogations légitimes, l'Observatoire Régional partagera ici régulièrement des expériences concrètes afin de promouvoir et capitaliser les démarches positives : témoignages, méthode ayant porté ses fruits ou à perfectionner, soit autant d'apports théoriques et pratiques permettant d'éviter certains écueils, de se familiariser à de nouveaux modes opératoires ou de répondre efficacement à des problématiques nouvelles pour certains, déjà connues pour d'autres.

En complément de ces articles, l’Observatoire mettra à votre disposition des outils illustrant chacune de ces initiatives, afin d’aider les services RH qui voudraient s’en inspirer.

temoignageRH« Nous sommes partis d’une situation dégradée, et nous tentons désormais peu à peu d’améliorer les choses ». Le DGA Ressources et DRH de Quimper, Hervé PETTON, ne s’attendait pas une démarche à aussi long cours. Au sein de la direction des ressources humaines fusionnée entre la commune, le CCAS et l’intercommunalité, le processus de dématérialisation des dossiers des agents est lancé depuis 2015.


Au départ, un constat simple : « ça ne pouvait plus durer ainsi », se souvient sans nostalgie Hervé PETTON. Le découragement se lisait sur le visage des agents lorsqu’il s’agissait d’aller rechercher une pièce parmi les centaines de dossiers entassés dans une minuscule salle. Suite à une analyse faite avec l’assistance d’un cabinet extérieur en août 2015, la décision a été prise, et portée par le Directeur Général des Services de l’époque : il fallait sortir de cet engorgement papier. La collectivité allait d’abord investir dans l’achat d’armoires rotatives afin d’augmenter sa capacité de stockage. Cependant, sans changement des pratiques et en continuant d’accumuler du papier, d’ici quelques mois la situation redeviendrait problématique. Dans un contexte où le territoire et les compétences attribuées à la collectivité et à la DRH augmentent régulièrement, « Il fallait donc s’y mettre ».

 

Outre cette volonté de gagner de l’espace, ainsi que la nécessaire réponse aux obligations réglementaires de transmission électronique d’actes au Trésor public et à la préfecture, ce projet de dématérialisation des dossiers des agents répond également à un objectif d’amélioration des processus internes à la DRH. Le partage et l’accès aux documents étant facilités par la numérisation, l’information est partagée en temps réel et la plupart des circuits de copies internes supprimés, s’imagine le groupe de travail initial constitué de cadres de la DRH et de la DSI. Frédérique LEROUX a suivi la démarche depuis le commencement. Cette consultante interne en organisation explique : « tous sont clients et fournisseurs les uns des autres », rappelant ainsi l’importance de la bonne circulation de l’information.

 

La chronologie du projet

 

Le DRH de Quimper Bretagne Occidentale explique : « Ça a été un processus long à mettre en place. On a même failli tout laisser tomber », compte tenu des interdictions et des complications règlementaires et techniques. « Il y a eu des moments de flottements, mais tout se clarifie peu à peu ».  En effet, la dématérialisation a le vent en poupe au vu des récentes réglementations pour un certain nombre de processus (transmission électronique des actes, dématérialisation de la chaîne comptable, des marchés,…). Pour autant, les textes réglementaires en vigueur prévoient toujours l’obligation de conservation des actes sous format papier. « S’il est sans doute prudent de maintenir des garde-fous le temps de cadrer les conditions d’archivage électronique, le manque d’harmonisation réglementaire et de visibilité ne facilite pas les démarches de dématérialisation », analyse Hervé PETTON.

 

 

Malgré cela, la volonté était forte de trouver des solutions et d’aller de l’avant. La décision a donc été prise d’entrer dans une phase opérationnelle expérimentale, basée sur le principe suivant :  tant que l’on reste en période de test, on numérise les pièces RH des dossiers des agents tout en en conservant l’exemplaire papier « C’est un garde-fou tant que rien n’est officialisé et que l’on n’a pas de véritable archivage électronique », explique le DRH de Quimper. Pour l’heure, en juillet 2017, une première phase dite de « désherbage » a débuté. Il s’agissait alors de « faire maigrir les dossiers déjà existants » en triant et en numérisant une partie des pièces. L’opération est facilitée grâce à l’utilisation d’un système de pages de codes-barres mis au point par la DSI. Néanmoins, cette étape du projet prend énormément de temps et devrait durer jusqu’en octobre 2018. En parallèle, un deuxième type de démarche a également été lancé depuis début 2018 : la numérisation de la production courante. Celle-ci se fait au fil de l’eau et, au fur et à mesure qu’ils sont numérisés, les documents papier sont rangés dans des pochettes séparées, à titre conservatoire, tant que le processus de dématérialisation n’est pas finalisé et officialisé.

 

Préalablement à cette phase, une réflexion importante a été nécessaire concernant le stockage et le classement des documents numérisés, c’est-à-dire concernant la gestion électronique des documents. La direction des systèmes d’information (DSI) joue un rôle déterminant dans la démarche de dématérialisation de la DRH, et leur intervention a été particulièrement décisive pour cette étape de mise en place du système de gestion électronique des documents, couramment désigné par l’acronyme « GED ». Un groupe de travail DRH-DSI s’est mis en place et un « benchmark » a été réalisé mais aucun plan d’archivage pouvant correspondre à ce type de structure n’a été répertorié. Les séances de travail se sont alors concentrées sur l’arborescence à mettre en place pour répertorier chaque document. Tous les participants à la réflexion étaient d’accord : « rien ne sert de multiplier les métadonnées reliées à chaque document, l’objectif n’est pas de faire de la statistique ». L’enjeu était également de faciliter au maximum l’opération de versement des pièces dans la GED et de limiter les saisies manuelles à cette étape. À chaque document est donc attribué un thème, une nature de la pièce, une date d’effet, et dans certains cas une catégorie. Partant de cette arborescence ainsi définie, le service étude et applications de la DSI a développé en interne une solution à partir de l’application « Sharepoint », et la fameuse « GED RH » est née. 

 

Actuellement, lors du dépôt d’une pièce dans la GED, seules la nature de pièce et la date d’effet sont à renseigner, et dans certains cas la catégorie. Le thème se renseigne automatiquement parce qu’à une nature de pièce correspond un thème unique. Et la DSI travaille actuellement plusieurs pistes visant à automatiser complètement le renseignement des métadonnées nécessaires lors du versement des pièces dans la GED.

 

Les thèmes définis sont globalement similaires à ceux existants dans les dossiers papiers. Cependant certains ont été revus pour avoir une logique par rapport à l’agent et non une logique par service : par exemple, les pièces de recrutement sont classés dans le thème global « carrière », ou bien encore on parle d’un thème « compétences » et non pas « formation » parce qu’on y classe aussi les diplômes des agents. La classification devait donc être simple d’utilisation et logique pour les agents du service RH, qui ont d’ailleurs été associés aux réflexions, et soumettent encore aujourd’hui leurs suggestions d’évolutions.

 

Le travail mené sur l’arborescence a été également l’occasion de s’interroger sur les documents devant être considérés comme appartenant au dossier agent ou non. « Un fichier Excel a été mis en place afin d’assurer un suivi au fur et à mesure de ces questions », détaille la consultante en organisation.

 

La conduite du changement

 

Avec le recul, le passage par une telle phase expérimentale s’avère indispensable. D’une part, parce qu’il aurait été impossible de concevoir et de décrire in extenso le processus sans tester concrètement. Or sur un tel sujet, il est absolument nécessaire de pouvoir dès le départ présenter un projet crédible aux instances. D’autre part, « le papier, c’est rassurant », sourit Hervé PETTON. Il y avait donc à l’origine une inquiétude de la part des agents gestionnaires. L’enjeu était de leur démontrer qu’ils allaient, grâce à cette dématérialisation, gagner en accessibilité des documents.

 

Les agents opérationnels ont donc été associés à l’ensemble de ce processus de changement. Pour ce qui est de la mise en place de la GED, cela a induit un travail sur l’arborescence, mais pas seulement. Chaque semestre, des matinées de travail sur ces thématiques ont permis d’entendre et de faire remonter les problématiques concrètes des agents utilisateurs du système. Sur les statistiques d’enregistrement des pièces, on voit d’ailleurs l’effet de ces réunions, avec l’augmentation progressive et importante des numérisations et intégrations dans la GED. À chacune de ces réunions qui rassemblaient l’ensemble du service RH, Hervé PETTON se rappelle avoir pris le temps d’expliquer l’intérêt et les enjeux de cette dématérialisation, « que ce n’était pas une simple lubie, un projet parmi tant d’autres qui serait oublié dès l’arrivée du projet suivant, non, non, je leur répétais : on va y aller et on va y arriver ! ».

 

L’étape intermédiaire impliquant la conservation d’une version papier est donc importante dans le processus d’accompagnement au changement. Cela permet une modification progressive des habitudes, afin d’« embarquer » les opérationnels dans ce projet, sur les rails depuis 2015. C’est en effet le temps laissé à la réflexion en amont et à l’apprentissage des agents qui permet de mettre cela en œuvre, expliquent ceux qui ont porté ce projet de dématérialisation des dossiers des agents et qui en voient désormais l’aboutissement.             Aujourd’hui, les agents des services de la DRH font leurs recherches de document via la GED. Si cela a posé question au départ, cette façon de faire est désormais entrée dans les pratiques quotidiennes. Les réunions de service sur le sujet continuent et des retours de la part des agents, utilisateurs au quotidien, sont faits au fil de l’eau. Ce sont notamment ces retours qui ont permis la mise en place d’une métadonnée supplémentaire, les catégories de documents, dans l’arborescence de la GED. « Pour les courriers carrière surtout, certains dossiers en contiennent beaucoup et il fallait parfois ouvrir de nombreux fichiers pour trouver celui que l’on cherchait », détaille Frédérique LEROUX. Les commentaires sont donc pris en compte de manière attentive même si, précise-t-elle « il faut également réguler pour prévenir des listes déroulantes trop complexes ».

 

Cela fait aussi partie de la conduite du changement : il faut écouter l’ensemble des partenaires et réguler. Cependant, il faut aussi parfois laisser le temps agir, comme sur la question des intitulés des fichiers. Ceux-ci reçoivent lors de leur numérisation un nom complexe, une suite de chiffres et de lettres peu lisibles. Les agents ont donc pour habitude de les renommer bien qu’il leur ait été expliqué que cela n’était pas nécessaire puisque ce sont les métadonnées associées au document qui permettent de le rechercher, et non son titre. « Mais il faut savoir laisser une liberté sur certaines choses, cela disparaîtra avec le temps » souligne la consultante en organisation interne. 

 

D’une manière globale, pour Hervé PETTON, cet accompagnement au changement est primordial et entre dans une logique de politique RH, en démontrant aux agents la capacité de la collectivité à réformer en profondeur. « Par de meilleures conditions de travail, on entretient la motivation des agents, tout en travaillant pour la qualité de service de notre agglomération ».

 

Bilan et perspectives

 

En se lançant dans un tel projet, l’équipe de direction du service RH de Quimper ne s’attendait pas à devoir surmonter autant d’étapes. Dès le départ, l’étroite collaboration mise en place entre la DRH et la DSI (direction des services informatiques) a été primordiale afin de réfléchir ensemble à la meilleure façon de construire une GED efficace. Et depuis le 1er juin 2018, Marie Laure VILLE-PAVOUX, e-archiviste a été recrutée pour avancer davantage sur le sujet et mettre en place un système d’archivage électronique global.

 

Il reste encore de nombreux axes de travail pour continuer dans la voie de la dématérialisation complète des dossiers des agents et la mise en œuvre est progressive, mais cela est en bonne voie, trois ans après le début des réflexions.

 

Ainsi, plusieurs sujets sont en cours d’étude et doivent être finalisés : la sécurisation de la GED avec le « verrouillage » des documents, la gestion des droits de suppression, la certification d’authenticité, la numérotation des pièces, la gestion des durées d’utilité administrative,… La problématique des droits d’accès se pose également pour les services RH déconcentrés. Et enfin, la mise en place du système d’archivage électronique a pu être entamée, notamment depuis l’arrivée de l’e-archiviste Marie Laure VILLE-PAVOUX dans la collectivité. « L’archivage électronique doit permettre de garantir l’intégrité, la lisibilité, la pérennité et la sécurité des documents dans le temps, et qu’ils puissent être encore consultables dans le futur » selon l’e-archiviste. Elle ne manque pas de rappeler que c’est grâce au travail qui a été mené en amont (notamment la construction de la GED) qu’elle va pouvoir remplir sa mission.

 

Maintenant que le processus de dématérialisation des dossiers agents est bien lancé, il reste également à explorer et à tirer profit des possibilités qu’offre cette Gestion Electronique des Données. « On pourrait par exemple mettre en place un système d’alerte qui préviendrait les agents des services concernés de l’enregistrement d’un nouveau document », imagine Frédérique LEROUX.

 

Globalement, l’équipe ayant mené le projet semble satisfaite du chemin parcouru. Ils sont heureux d’avoir anticipé et entamé les démarches dès 2015 car « avec l’arrivée des nouvelles compétences en 2019, on va passer de 1800 à 2000 agents », explique Hervé PETTON, « ce qui aurait encore ajouté du travail… et du papier ». L’objectif final du projet est désormais fixé à 2020. Les agents pourront alors accéder à leurs dossiers individuels via un portail dédié.

 

>> Téléchargez l'exemple d’arborescence de la GED (gestion électronique des documents) <<

 

Contact :

Frédérique LEROUX, consultante interne en organisation

Frederique.leroux@quimper.bzh

 

Bourse à la mobilité Interne - Rennes Métropole

Rencontre avec Samuel DUBOIS, Responsable du service Emploi et compétences à la Direction des Ressources Humaines

Retour d’expérience

Contexte et origine de la démarche initiée à Rennes Métropole

 

-      Rennes Métropole compte environ 5000 agents

-      En 2010, Rennes Métropole a mis en place au sein de son organisation une mission de conseil en mobilité

-      La démarche de « bourse à la mobilité interne » a été développée à Rennes Métropole en 2016 et mise en place pour un grade d’emploi particulier : à savoir les attachés

  • Un effectif d’environ 320 attachés (titulaires et en CDI) au sein de la structure
  • Jusqu’alors, la mobilité interne concernait environ 10 agents par an, ce qui est peu au regard de l’effectif
  • En 2016, 1/3 des agents concernés par cette démarche avaient plus de 10 ans d’ancienneté sur leur poste

-      Cette initiative fait également suite à différentes observations :

  • Une pratique de mobilité peu développée du fait notamment de postes de plus en plus spécialisés
  • Des souhaits de mobilité interne formulés par les agents (envies de bouger, se renouveler, découvrir un autre secteur)
  • Peu d’agents de Rennes Métropole partent vers d’autres collectivités ou établissements, donc certains ont pu exprimer une envie voire un besoin d’échanger leurs postes, de bouger
  • Des « insatisfactions » de certains agents qui postulaient en interne à certains postes vacants, mais souvent le recrutement se faisait via l’externe (canal privilégié par plusieurs responsables de services)

 

-      Samuel Dubois, Responsable du service Emploi et compétences à la Direction des Ressources Humaines, à l’initiative et porteur du projet

  • Convaincu des bienfaits de la mobilité interne, du développement des compétences, de la nécessité de faire preuve d’adaptation dans son environnement professionnel
  • Les organisations bougent les métiers également ; la mobilité interne doit se développer en parallèle pour apporter des réponses à ces évolutions

èLa mobilité interne permet la diversification des parcours

-      Le projet de « Bourses d’échanges » avait été proposé en 2011-2012, mais n’avait pas été retenu à cette époque

  • Il s’agit d’un concept innovant : en effet, une étape de Benchmark n’avait pas permis d’avoir de retours d’expériences sur ce type de démarche

-      C’est dans le cadre de la démarche « Animation managériale » développée à Rennes Métropole en 2016 que la bourse à la mobilité interne a été validée par la Direction Générale.

 

Principe de la démarche menée

 

Le principe de cette expérimentation imaginée par le service ressources humaines de Rennes Métropole est le suivant : des agents volontaires se déclarent candidats pour une démarche de mobilité en interne.

Les postes de ces agents deviennent ainsi « libérables », ce qui permet des mouvements croisés entre agents, sur la base des souhaits émis et des sélections réalisées avec les directions concernées.

La bourse à la mobilité a ainsi été ouverte à l’ensemble des agents du cadre d’emplois des attachés, sans critère d’ancienneté ou de niveau de poste, aux agents titulaires ou en CDI.

Il n’y a pas de garantie de poste à la clé, mais la prise de risque est limitée car les agents ne quittent leur poste que s’ils trouvent une opportunité susceptible de leur convenir

Les agents ont pu formuler plusieurs vœux de postes, ces derniers étant réservés aux candidatures internes. La démarche assure une confidentialité à tous les candidats inscrits dans la procédure.

 

Un comité de projet « Comité emploi » a été mis en place pour assurer un suivi de la démarche.

Ce comité emploi était composé de la direction générale, de l’adjoint au Maire, du DRH et du Responsable Emploi Compétences

 

Etapes réalisées pour mener à bien le projet :

 

Phase d’information, de communication et de recueil des souhaits de mobilité

 

-      Septembre 2016 :

  • Communication sur cette expérimentation, portée par le service RH, afin de sensibiliser et rendre la démarche moins anxiogène pour les agents concernés. La démarche de communication était axée sur le côté positif de la mobilité interne, s’appuyant sur des témoignages de mobilités réussies.
  • Parution d’un article dans un support de communication interne
  • Explication de la démarche / expérimentation

-      Octobre 2016 :

  • Un forum « management » a été organisé  
    • Organisation de tables rondes sur la base du volontariat (inscriptions libres des agents (les supérieurs hiérarchiques de ces agents étant informés de leur démarche)
    • Stands de circulation autour des postes
  • Les agents volontaires pouvaient formuler leurs souhaits de mobilité en mettant « en jeu » leur poste, avec toutefois une garantie de le garder si aucun poste ne correspondait à leurs attentes (en fonction des autres postes inscrits dans la bourse d’échanges)
  • Au départ, environ 10 postes « libérables » (suite à des départs d'agents contractuels ou départs en retraite) avaient été recensés par la direction des ressources humaines, pour que cela permette de lancer la démarche et la rende plus dynamique et attractive
  •  Bilan de ce forum : Mobilisation forte, et réussite de l’événement
    • Des retours très positifs de la part des participants
    • Une participation des directeurs généraux, de nombreux directeurs et responsables de services
  • Sur les 320 attachés potentiellement concernés par la démarche, 80 agents ont formulé leur souhait d’y participer à l’issue de la journée
    • Suite à cette journée, les agents disposaient d’un délai d’une semaine pour se rétracter dans le cas où ils ne souhaitaient plus participer à la démarche. Pendant ce laps de temps, 10 agents environ se sont retirés
  • Ainsi, 68 agents se sont inscrits, 12 se sont ensuite retirés car d’autres projets sont venus impacter leurs situations

 

-      Novembre 2016 :

  • Le comité emploi a étudié et validé les offres des agents ayant mis leur poste dans la bourse d’échanges
  • Sur l’intranet, seules les personnes engagées dans la démarche avaient accès à l’ensemble des offres mises à la vacance
  • Il était possible à chaque agent de formuler des vœux en fonction des postes publiés (1 vœu minimum, sans limite maxi)

-      Fin décembre 2016 :

  • Retour des vœux des agents inscrits dans la démarche
    • 56 ont fait un vœu,
    • En moyenne 2 vœux par personne

 

Phase de traitement et de sélection des candidatures internes

-      Mi-janvier 2017

  • Entretiens avec les agents en fonction des vœux formulés, à l’Hôtel de ville, dans une ambiance conviviale (espace café / croissants,  …)
    • Pas de présélection, seul le CV était demandé
  • Les jurys étaient composés d’un agent des ressources humaines et du responsable du service concerné par le recrutement (l’accueil potentiel d’un futur collègue)
  • Une trame d’entretien avait été réalisée en amont des entretiens
    • Pas de présentation de l’agent, mais des questions plus spécifiques sur les réussites à valoriser par les agents et les motivations pour changer de service/directions/postes/métiers  
  •  Des consignes de bienveillance avaient été transmises aux membres des différents jurys
  • Suite aux entretiens, des classements par ordre de « préférence » ont été opérés :
    • Il a fallu combiner l’ensemble des vœux des agents pour avoir un maximum de mobilités (combinaison entre les vœux des agents et les résultats des entretiens)
    • Le service informatique avait développé un logiciel pour faciliter le classement des candidatures mais il n’a pu être utilisé suite à un problème technique
    • Certains postes ont été plus plébiscités que d’autres (sur certains postes il n’y a eu aucune candidature)
    • A noter, que certaines décisions ont dû être « prises aux forceps »

-      Dans l’immédiat :

  • 30 agents ont été retenus
  • Parallèlement, un principe de liste d’attente a été mis en place, pour les postes qui n’ont pas encore été libérés notamment (attente que la situation se décante)
  • Bilan : À ce jour 34 des 56 inscrits dans la démarche ont effectivement bénéficié d’une mobilité en interne en comptant les listes d'attente, et 1 ou 2 mobilités "naturelles"

 

 

Phase de mise en œuvre des mobilités

-      De mars à juillet 2017

  • Les prises de poste se sont étalées dans le temps
  • Les retours sont très positifs de la part des agents, y compris pour ceux qui n’ont pas été retenus
    • Certains agents ont exprimé leur déception, mais globalement, l’expérience a été jugée très intéressante pour les agents et l’ensemble des acteurs (service RH, directeurs et responsables de services)
  • Une formation à la prise de poste a été organisée pour les agents qui le souhaitaient (20 agents ont participé)

 

Concernant l’’association des Syndicats à ce projet, la DRH a envoyé des mails aux représentants et organisé une réunion, au départ il n’y avait que peu de retours.. Au fil des échanges et du déroulement de la démarche, les syndicats ont été moteurs / proactifs.

A l’issue de cette expérimentation, certains agents de catégorie B ont exprimé des frustrations n’ayant pas eu l’opportunité de participer à cette démarche.

 

Les difficultés rencontrées et conditions de réussite identifiées

 

Difficultés rencontrées / points de vigilance à avoir

-      Avoir conscience qu’il peut y avoir des résistances à ce type de démarche

  • Au départ, quelques personnes ont été bloquantes :difficile de voir l’un de ses agents (bons éléments) quitter sa direction par exemple. Il a fallu faire preuve de pédagogie
  • Nécessité que la hiérarchie soit convaincue : le projet requiert un portage solide

-      Etre légitime pour porter cette démarche

-      Inspirer confiance à l’ensemble des acteurs concernés

-      Convaincre les directeurs opérationnels

-      Prévoir de nombreux temps d’échanges sur ce projet et la démarche concrète qui en découlera

 

Conditions de réussite identifiées

-      Ne pas être en phase de suppression de postes, sinon la démarche ne fonctionne pas

Cette démarche est un moyen d’accompagner les réorganisations car elle permet de donner des perspectives d’évolution aux agents

-      Avoir un appui de la direction générale est très important

-      Etre très clair sur « les règles du jeu »

-      Perçu comme très positif de commencer par les cadres (notion d’exemplarité)

-      Prévoir des délais resserrés « opération coup de poing ! » : Faire preuve de pédagogie sur les objectifs de la démarche

-      Etre transparent, ne pas avoir d’intention cachée : Veiller à ce que ce ne soit pas perçu comme une sanction

-      Etre souple sur les dates de prise de poste

 

 

La suite de la démarche …

 

Au vue de la réussite de ce projet et des retours très positifs formulés par les agents participants, la direction des ressources humaines a relancé une démarche de ce type à la rentrée de septembre 2017, en direction des personnels appartenant au cadre d’emplois des Rédacteurs, à ce jour 86 agents se sont inscrits sur 250 agents !

 

Concernant les personnels de catégorie C, au vu de l’effectif beaucoup plus important que les autres catégories, une telle démarche parait plus difficile à mettre en œuvre.

 

Cependant, Rennes Métropole prévoit de développer la mobilité interne d’une différente manière, avec notamment l’organisation d’un grand forum à la mobilité interne au printemps 2018. Ce forum aura vocation à présenter les différents métiers de la structure, en organisant notamment différents stands par secteurs d’activités. Cette démarche permettra d’informer et promouvoir les passerelles entre filières, métiers.

 

Selon Samuel Dubois, les collectivités et établissements publics territoriaux ont tout intérêt à décloisonner et à se partager leurs outils dans le domaine des mobilités et évolutions des parcours professionnels d’une manière générale.

Il considère que la mobilité constitue une démarche individuelle, dynamique, avec l’appui de l’institution. 

Cette démarche a un intérêt en termes de qualité de vie au travail.

Un changement de mentalités tend progressivement à s’opérer.

L’objectif de cette première expérience : que le dynamisme perdure ! Souhait que cette démarche ait pu permettre un changement de mentalité au sein de l’institution.

 

Perspectives d’évolution / de transposition de la démarche…

-      Pour qu’elle puisse être réutilisée au sein d’autres structures, cette démarche est à personnaliser :

  • Nécessité d’adapter au contexte local de chaque entité

 

-      Possibilité à terme d’associer les communes de la Métropole à la démarche

  • Collaboration RH avec les communes à mettre en place afin d’amorcer une dynamique collective

 

-      Possibilité de développer la mobilité interne entre collectivités d’un même bassin d’emploi

  • Rédiger une charte de coopération 
  • Travailler en lien avec le comité des employeurs publics
  • Travailler en lien avec le SGAR
  • Construire une culture commune

Organisation d'un « Café PATTON » au siège de la Région Bretagne
Rencontre avec Jérôme BASTIN

Les Cafés PATTON de la Région Bretagne, un exemple en matière de communication directe

 

 

     « Je fais comme à la messe : pour les personnes qui sont debout, n’ayez pas peur, il y a des sièges encore libres par ici », plaisante Jérôme BASTIN, alors directeur général des services (DGS) de la Région Bretagne. Les matins où se déroulent les désormais célèbres « cafés Patton », l’ambiance est décontractée au siège de la Région. Et pour cause, c’est là l’objectif même de cet évènement : instaurer un dialogue direct là où il n’y en avait pas.

 

     Cela fait désormais quatre ans qu’environ deux ou trois fois par an, de 8h45 à 10h30, la salle « Anne de Bretagne » accueille une centaine de personnes pour un petit déjeuner qui sort de l’ordinaire.  L’objectif de ces temps d’échanges privilégiés est de favoriser le dialogue entre la direction et les agents. Tout est parti d’un constat simple : à l’arrivée de Jérôme BASTIN à son poste de DGS, en 2013, la communication « froide », c’est-à-dire descendante, fonctionnait bien au sein de la collectivité, avec notamment la distribution d’une revue trimestrielle pour l’ensemble des agents et le succès du dispositif intranet Kelenn ; cependant la communication « chaude », c’est-à-dire directe entre l’agent et la direction générale n’existait pas. Or, la Région est une collectivité en pleine transformation à l’époque et sans cesse en évolution en termes de compétences. Un temps était donc nécessaire pour pouvoir expliquer ces évolutions.

 

     C’est comme cela qu’est né ce projet de « cafés Patton », du nom de l’avenue où se situe le siège de la Région Bretagne. Il a été imaginé par le service de communication interne, intégré au plan de communication et lancé en 2015. Depuis lors, le format reste sensiblement le même. Le DGS introduit d’abord la rencontre devant une assemblée disposée en arc de cercle pour favoriser la proximité.  S’en suivent trois temps d’échange. Tout d’abord, un agent référent en la matière présente une actualité en rapport avec des politiques publiques. « Il s’agit d’un temps de valorisation de l’agent intervenant et de son travail », explique Jérôme BASTIN. « Cela rend les choses plus concrètes lorsque ce sont les agents qui parlent aux agents ». Puis une seconde présentation concerne plutôt des politiques internes, souvent RH. Et enfin, une séance d’expression libre permet aux agents de poser des questions à la Direction Générale et à la Direction des Ressources Humaines, parfois par l’intermédiaire de post-it déposés en amont, ou bien directement. Les questions sont très diverses et peuvent par exemple traiter d’une orientation régionale en matière de politique publique, des inscriptions en formation, ou bien encore de l’impression légitime ou non de plaquettes d’information en version papier pour l’ensemble des agents à l’heure du tout numérique, etc.

 

     Cependant, si le format reste le même, les intervenants et les méthodes d’animation changent constamment, afin de garder un dynamisme. Ainsi, l’intervention sur une politique publique peut par exemple faire l’objet d’un quizz, avec des cartons de couleur à lever afin de rendre la présentation participative. Des questionnaires de satisfaction sont également distribués à chaque édition afin d’adapter la prochaine et de recueillir des idées de thématiques à aborder.

 

     Le rythme de ces rencontres n’est volontairement pas prédéfini, car il s’agit d’être réactif et de s’adapter en fonction de l’actualité et du calendrier de la collectivité. « On n’en fait pas s’il n’y a pas de thématiques précises à aborder », explique Wilma LAWSON, cheffe de projet communication interne et organisatrice de l’évènement. Les thématiques sont proposées par le service communication interne au maximum un mois avant, afin de coller au plus près à l’actualité. La cheffe de projet détaille : « On communique autour de l’évènement quelques semaines avant, par le biais de l’intranet et d’affiches ».

 

Un évènement créé « sur mesure »

 

     Le café Patton rassemble environ 150 personnes à chaque édition et fait l’objet d’une captation vidéo afin d’être mis en ligne sur l’intranet par la suite. Le public est composé d’agents de services très divers, surtout administratifs, et est majoritairement féminin, même si la part des hommes tend à progresser. Il y a peu d’encadrants car ce n’est pas la cible des cafés Patton, qui s’adressent plutôt à « ceux qui n’ont pas l’occasion d’entendre parler de ces sujets qu’ils ne connaissent pas mais qui les concernent pourtant ».

 

     Cet exercice de pédagogie, peu coûteux car organisé entièrement en interne, a été construit sur mesure pour le Directeur Général de l’époque. Wilma LAWSON se souvient : « C’est comme une pièce de théâtre dont on connaissait à l’avance l’acteur principal. Cela a été créé pour lui parce que l’on savait qu’il jouerait parfaitement le jeu de l’échange direct ». Jérôme BASTIN ne prépare pas ses interventions ni la séance de réponses aux questions. Il apprécie l’exercice, esquive certains pièges, parvient parfois à dire des choses désagréables, mais toujours avec humour. Les cafés Patton sont « l’occasion de banaliser des sujets dont on sent qu’ils peuvent crisper sans pour autant les dramatiser », explique-t-il. Cela permet ainsi de « crever l’abcès, comme cela a été le cas par exemple avec la territorialisation » qui a été abordée lors d’une rencontre, sans forcément l’avoir prévu mais parce qu’elle suscitait des inquiétudes. 

 

Le dialogue social apaisé comme clé de réussite

 

     Cependant, le principal intéressé rappelle que si ces échanges fonctionnent et sont agréables, c’est parce que le dialogue social au sein de la collectivité est apaisé. Il se souvient que les organisations syndicales intervenaient, méfiantes, lors des premières éditions, alors qu’aujourd’hui « elles continuent de venir, non par défiance mais parce que cela les intéresse ». De la même manière, les élus restent en dehors du dispositif. « C’est de la communication interne et non du dialogue social », rappelle l’organisatrice. Le directeur s’exprime par délégation du Président, alors qu’il n’y a pas d’élu délégué au personnel à la Région. « Le directeur représente l’employeur, alors même que le Président a davantage vocation à être dehors que dedans. C’est une parole assez rare et c’est ce qui fait la richesse de cet évènement ».

 

     L’évènement créé sur mesure évoluera certainement suite au départ de Jérôme BASTIN qui a quitté ses fonctions après avoir participé à la 10ème édition du Café Patton. Mais il est désormais ancré dans le paysage de la collectivité comme faisant partie de ces temps qu’on ne veut pas manquer.

 

Pour plus d’information :

Wilma Lawson

Cheffe de projet communication interne, journaliste à la Région Bretagne

02 99 27 96 90

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